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深化三项制度改革，增强企业综合竞争能力
2000年，是哈锅的“改革年”。公司在组织机构、用工制度、分配制度、干部调整等方面进行了配套改革，取得了较好效果。
发
展 战 略
精干主业，搞活辅业，开拓新业，加速实现“两个转变”（即从单一电站锅炉产品结构向以电站锅炉为核心的产品多元化方向转变，从传统国有企业管理方式向现代企业管理方式转变），逐步建立起适应市场经济要求和哈锅发展需要的现代企业制度。
改
革 成 果
将原有的68个直属机构调整为52个，减少直属机构23%。在机构改革到位后，及时制订、修订了各单位的职责条例和公司管理规程、管理标准，明确各部门职责及业务工作程序。
公司结合机构改革对干部进行了较大力度的调整，直属中层干部由原有的219人减少到183人，减少了16%。在干部调整上，因各种原因免职的直属中干49人，同时提任了一批年纪轻、学历高、素质好的同志到领导岗位工作，使大专以上文化程度占到了87.9%，改善了干部队伍的结构，建立起干部能上能下的机制。
干部制度改革还打破了原有的干部与工人界限，全体员工都按工作岗位需求竞争上岗，并按照管人与管事相一致的原则，确定了下管一级的员工管理权限，基层单位领导在定员编制内，在满足岗位准入标准的前提下有用人权。
把"企业内具有公平性，社会上具有竞争力"作为公司的薪酬政策，提出了国企工资水平要逐步与劳动力市场价位接轨的目标，经职工代表讨论并征求意见，公司董事会批准后实施。
公司这次分配制度改革有以下几个特点：一是打破了国有企业几十年旧有的分配模式，实施了真正意义上的分配制度改革；二是加大了浮动工资比例，使浮动工资占到了工资总额的70％，实现了浮动工资指数大于固定工资指数，彻底打破了国企大锅饭的分配方式；三是明确提出了"企业内具有公平性，社会上具有竞争力"的薪酬政策，改变改革前企业关键岗位收入低于社会同等收入，简单岗位收入却高于社会价位的不合理现象；四是借鉴国内外先进企业的成功经验，实施浮动工资的"隐性发放"，使员工不简单相互攀比收入多少，而是集中精力做好自己承担的工作，要比的话，就比贡献、比自己工作成果与收入的增减关系；五是迈出了分配与工时脱钩的第一步，在生产分厂实行按完成产品实物量多少进行分配，与完成产品的数量、质量、工期和成本等因素紧密挂钩。
为加大公司内部激励力度，充分调动关键岗位上员工的积极性，公司还设置了三项奖励基金，并分别制定了三个单项奖励办法，即《科技奖励基金管理条例》、《生产一线工人技能奖励基金条例》、《管理创新奖励基金管理条例》。
公司在充分调研、反复测算的基础上，制定了《下岗分流，减员增效工作方案》，并实施完成，为使生产经营、产品开发等各项工作不受冲击和影响，公司组成专家组，对各单位定员编制逐一进行分析审核，各岗位能兼则兼、能合就合，按照8小时基本满负荷的要求确定岗位，新的定员编制经过上下多次协调并实行后，较好地满足了公司各项工作正常开展的要求。
同时，公司按照规范劳动管理的要求，制定并实施了《完善全员劳动合同制实施办法》，全体员工分别与公司签定了一年到无期限的劳动合同，变国家用工为企业用工。
2000年2月，根据改革工作的总体规划，公司制定并实施了《四级动态用工管理办法》，经过业绩考核测评，将全体员工划分为四个等级，即优秀员工、合格员工、试用员工和待岗员工，其中优秀员工比例占15%，工资固定部分上浮20%，试用员工比例占5%，工资固定部分下浮20%，连续两年被评为试用员工的变为待岗员工，工资固定部分下浮30%。四级员工根据工作业绩可动态转换，并纳入日常考核中，进一步将约束机制和激励机制引入到劳动管理工作中，为有效地鼓励先进，鞭策后进，充分调动全体员工的积极性打下了基础。
改
革 成 效
到目前为止，哈锅公司已全面完成了全部改革工作任务，通过改革，公司内部已初步建立起了有效的制约机制、激励机制和竞争机制：
--机构改革按照"精简、统一、高效"的原则，合并压缩了不合理机构，壮大了科研和营销部门的职能，进一步适应了市场经济发展的要求，企业内部机构的职能得到充分发挥。
--分配制度改革打破了员工原有的工资模式，实行按劳取酬，隐性发放，使工资结构更加合理，真正体现了工作业绩与收入挂钩。
--用工制度改革实现了机制转换，无论是领导还是普通员工，都要受劳动合同制约，从"国家人"变为"企业人"。"四级动态用工"更为企业转机建制打下了基础，真正起到了激励先进、鞭策落后的作用。
不再靠年头、讲资历，岗变薪变，多劳多得，奖勤罚懒，奖优罚劣的原则，通过改革真正得到了体现，员工们心热了，气顺了，干劲也足了。二、三线人员主动请求回生产一线，以往工作积极性不高，甚至疲疲沓沓混日子的也能主动找活干。一少部分从事简单、熟练工种的员工受岗级所限收入降下来或被"封了顶"，真正体现了"企业内具有公平性，社会上具有竞争力"的薪酬政策。
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